نقشه استراتژی در بانک

۱۳۸۹/۶/۲۰


نقشه ی راهبرد در روش ارزیابی متوازن، تصریح کننده ی فرضیات راهبرد است . هر شاخصی در یک روش ارزیابی متوازن در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که نتایج مورد نظر از راهبرد را به عوامل محرکه ای که موجد این نتایج خواهند بود ، مرتبط می سازد . نقشه ی راهبرد ، فرآیند تبدیل دارایی های نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می کند .این نقشه چارچوبی برای تشریح راهبرد بوده و مدیریت راهبرد را برای مدیران فراهم می سازد. نقشه ی راهبرد در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک معماری عمومی برای توصیف راهبرد.

نقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را به شکلی منسجم ، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند. مدیریت ارشد ، اغلب دستاورد حاصل از ساختن چنین چارچوبی را " بهترین فهم و درکی که تاکنون از راهبرد داشته ایم "عنوان می کنند و فراتر از فهم صرف ، نقشه های راهبرد ، زیر بنا  و اساس نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریع و موثر راهبرد فراهم می سازند.

روش ارزیابی متوازن از طریق توصیف فرآیندهای ارزش آفرین و با در نظر گرفتن نقش حیاتی دارایی های نامشهود ، بر محدویت های مربوط به سیستم های ارزیابی مالی صرف ، فائق می آید. ارزیابی متوازن اتصالات چندگانه و غیر مستقیم مورد نیاز برای ارتباط دادن فرآیند بهبود در دارایی های نامشهود یک سازمان به نتایج ناملموس مطرح شده در منظرهای مالی و مشتری را تشریح می کند.این انتظار و ارزش مطلوب نظر مشتری از سازمان است که زمینه ی مورد نیاز و چگونگی ایجاد  ارزش به وسیله ی دارایی های نامشهود را تعریف می کند.برای مثال اگر ارائه اطلاعات دقیق ، کامل و محترمانه از جانب کارکنان جلوی باجه بانک بخشی از ارزش(انتظارات وتوقعات) مشتری باشند،در آن صورت دارائی نامشهودی مانند دانش فنی و مهارتهای ارتباطی کارکنان برای توفیق در  تحقق راهبرد ضروری است.

 

راهبرد مرحله ای از یک فرایند

راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست،بلکه گامی است در پیوستاری است که در یک مفهوم وسیع تر از ماموریت سازمان،ارزشهای محوری وچشم انداز آغاز و به نتایج راهبردی ختم می شود.راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که ماموریت وچشم انداز یک سازمان را از راس آن با بکارگیری روش های مانند" ارزیابی متوازن،وتدوین برنامه ها واقدامات راهبردی و تدوین اهداف واحدها" به کارهای در حال انجام کارکنان خط مقدم(کارکنانی که مستقیما با مشتری در تماس هستند) پیوند می دهد.نکته اینکه ماموریت، ارزشهای محوری وچشم انداز می باید به نحوی ترجمه شود که فعالیتهای کارکنان با آن همسو شده و از آن پشتیبانی نمایند.

ماموریت سازمان ، نقطه آغاز را فراهم می سازد ؛ تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد. ماموریت و ارزش های محوری همراه آن ، در طول زمان ، تا حد زیادی بدون تغییر باقی می مانند. چشم انداز  تصویری از آینده بانک را مجسم می سازد که جهت حرکت بانک را روشن ساخته و به مدیران وکارکنان سطوح مختلف کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه بانک را حمایت کنند. افزون برآن ، چشم انداز یک بانک ، حرکت از ثبات ماموریت و ارزش های محوری به پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار را موجب می شود. راهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متغییر محیط خارجی  و سازگار نمودن بانک با آنها در طول زمان شکل می گیرد و توسعه می یابد.برای مثال جذب منابع ارزان قیمت بعنوان مثال پس از عامل تحمیلی از خارج بانک"تحت عنوان کاهش نرخ بهره در نظام بانکی " در تجهیز منابع بانک مطرح گردید.

 

 

نقشه استراتژی

 مدیران ارشد تقریباً همیشه، راهبرد هایشان را به چندین مضمون ( موضوعات ) محوری تفکیک می کنند. به عنوان نمونه: خلق مزیت رقابتی در جذب منابع ارزان قیمت، توسعه خدمات الکترونیک ،توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتری به عنوان چند حوزه مطرح  در بانک ملت در قالب مضامین راهبردی قرار می گیرند.

عموماً مضامین راهبردی منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت معتقد است که برای کسب موفقیت درشاخص های عملکرد مالی باید صورت گیرد. مضامین راهبردی نتایج مالی نظیر "بهبود در منابع ارزی،ریالی و مطالبات "یا نتایج مشتری مانند "احیای حسابهای راکد یا غیرفعال  "و "افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری"را منعکس نمی کنند،بلکه این مضامین منعکس کننده نظرات مدیران ارشد در مورد آن چه که باید در داخل بانک انجام شود تا نتایج راهبردی فوق محقق گردد می باشد.از این رو، مضامین راهبردی روشی را جهت تقسیم راهبرد به چند بخش عمومی فراهم می آورند:

  1. خلق مزیت : موج بلند ارزش آفرینی ؛ توسعه محصولات و خدمات جدید و ورود به بازارها و بخش های جدید مشتری. برای نمونه می توان به ارائه بسته خدمات پزشکان واصناف اشاره نمود.

  2. افزایش ارزش های مطلوب و مورد نظر مشتری : توسعه،تعمیق و یا تعریف مجدد روابط با مشتریان فعلی ، ( مثلاً ارائه خدمات جدید الکترونیکی ، ارائه مشاوره دراموربانکی ، تبدیل مشتریان با حساب راکد به مشتریان شاخص ) از طریق بسته خدمات چند گانه

  3. کسب برتری عملیاتی : موج کوتاه ارزش آفرینی از طریق مدیریت بهره وری داخلی(در واحدهای صفی و ستادی) و مدیریت زنجیره ای خدماتی که بانک ها را قادر می سازد تا ارائه خدمات به هنگام ،کارا و با ضایعات صفر(تاخیر در ارائه خدمات،ایجاد مطالبات و...) را سامان دهند و خدمات فعلی خود را با کارایی بالاتری به مشتریان عرضه کنند. مدیریت کارآمد دارایی ها و بدهی ها و ظرفیت واحدهای ستادی و صفی بانک نیز در این بعد قرار می گیرد.

  4. شهروند خوب : مدیریت روابط با ذینفعان که به کار بانک مشروعیت و جنبه قانونی می دهند ، به خصوص در حوزه های مشمول مقررات قانونی یا تهدیدات بهداشتی و زیست محیطی و سایر مسئولیتهای اجتماعی بانک می باشد.

هریک از مضامین راهبردی یک " ستون استوار "برای راهبرد می سازد. معماری مبتنی بر مضامین راهبردی بقدری شفاف است که بسیاری از مدیران ارشد ،این مضامین را مبنای پاسخگویی مدیریت در مقابل اجرای راهبرد مورد استفاده قرار می دهند.

مضامین راهبردی ، ارزش های بلند مدت ("خلق مزیت ")، میان مدت ("افزایش ارزش برای مشتریان ")، و کوتاه مدت ("برتری عملیاتی ")مورد نظر مشتریان هدف را تعریف می کنند. نقشه راهبرد در روش ارزیابی متوازن ترسیم کننده روابط علت و معلولی برای تحقق نتایج بهبود یافته در زمینه های مالی و مشتری است.

 

راهبرد، بین نیرو های متضاد توازن ایجاد می کند

توسعه نقشه ی راهبرد از یک الگوی بالا به پایین تبعیت می نماید. این کار با راهبرد مالی در خصوص رشد، سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران آغاز می شود.ایجاد ارزش مورد نظر ذی نفعان ( سهامداران)، نتیجه ای است که هر راهبرد به دنبال تحقق آن است. یک بانک معمولاً یک هدف مشخصی مانند: رشدمنابع ،سودآوری و... را به عنوان شاخص موفقیت بلند مدت انتخاب می کند.بانکها جهت نیل به اهداف مالی خود"با در نظر گرفتن هرشاخص مالی جهت سنجش عملکرد مانند افزایش منابع، سودآوری و..."لزوما می باید دو راهبرد اساسی رشد و بهره وری را به عنوان محرکه مالی خود در نظر بگیرند.

 راهبرد رشد درآمد به توسعه منابع جدید درآمد و سود آوری تاکید می کند.راهبرد رشد از دو جزء ذیل تشکیل شده است :

  1. خلق مزیت :خلق مزیت به معنای توسعه منابع جدید و کسب درآمد از بازارهای جدید ، خدمات جدید ، یا مشتریان جدید می باشد. این بعد راهبرد مالی به بیشترین مقدار تغییر دلالت دارد و طولانی ترین زمان را برای اجرا می طلبد.

  2. افزایش ارزش مطلوب نظر مشتری :افزایش ارزش مشتری به معنای  تعامل بیشتر با مشتریان فعلی جهت توسعه روابط آنها با بانک می باشد. این بخش از راهبرد از نظر زمانی در میان مدت اجرا می شود و برفرآیندهایی نظیر توسعه توانمندی برای ارائه ی راه حل به مشتریان در حین ارائه خدمت ، به منظور تعمیق روابط با آنها ، تاکید دارد.

 

محرک دیگر شاخص های مالی راهبرد بهره وری است: این راهبرد بر بهبود کارایی فعالیت های عملیاتی جهت حمایت از مشتریان فعلی تاکید  می کند. راهبرد بهره وری بر کاهش بهای تمام شده و کارایی متمرکز می باشند ، راهبرد بهره وری معمولا دارای دو جزء ذیل است :

  1. بهبود ساختار بهای تمام شده خدمات :کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم  محصولات وخدمات و سهیم شدن واحد ها در استفاده از منابع مشترک.

  2. بهبود مدیریت دارایی ها:بهبود مدیریت دارایی ها- بویژه در حوزه مدیریت نقدینگی و وصول مطالبات- از چالشهای اساسی بانک ها می باشد.از این رو بانکهایی که بتوانند از نظامی کار آمدتر در این خصوص بهره گیرند بهبود قابل توجهی را در شاخص های عمده مالی خود تجربه خواهند نمود.

 در منظر مالی ، ارتباط با راهبرد زمانی رخ می دهد که سازمان ها موازنه ای بین اهرم های متناقض رشد و بهره وری را برقرار نمایند.توجه کنید که چگونه مضامین راهبردی به دو راهبرد مالی ربط پیدا می کند. معمولاً ، مضامین "خلق مزیت " و" افزایش ارزش مطلوب نظر مشتری" ، موجد و محرکه ی راهبرد رشد مالی هستند و مضمون "کسب برتری عملیاتی "محرکه ی راهبرد بهره وری است. ولی این ارتباط ، یک رابطه ی یک به یک نیست . افزایش تعداد مشتریان می تواند به کاهش بهای تمام شده کمک کند و برتری عملیاتی می تواند به بهبود تجربه ی بهره گیری از خدمات بانکی مشتریان کمک نماید.

به منظر مشتری بر می گردیم، منظری که نقش اصلی و تعیین کننده ای در بامین  اهداف مالی رشد منابع و درآمدها ایفا می نمایند.در ادامه چگونگی ارتباط نتایج مشتری با ارزش های پیشنهادی و مضامین راهبردی بانک ها را بیان خواهیم کرد.

 

راهبرد ، ارزش های پیشنهادی متمایز  برای مشتریان هدف را توصیف می کند مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع ، ارزش پیشنهادی به مشتری است

ارزش پیشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات ، سود ،کارمزد ، هزینه ها ، کیفیت خدمت ، سطح رابطه و تصویر ذهنی  اشاره داردکه بانک به مشتریان خود منتقل می کند.برای مثال بانک ملت با ارائه بسته خدمات پزشکان،ارزش پیشنهادیی شامل دسته چک متمایز،ملت کارت ویژه،تسهیلات مطابق با نیازهای آنان و... را ارائه می نماید.

باید به این نکته توجه داشت که مشتریان سراغ بانکی می روند که ارزش پیشنهادی آنان بهتر یا برتر از سایر بانکها می باشد.ارزش های پیشنهادی هستند که بازارهای هدف راهبرد را تعیین می کند. یک ارزش پیشنهادی  روشن،هدف نهایی را که مضامین راهبردی- مانند فرآیندهای داخلی بانک- بر آن متمرکز است  را نشان می دهد . مطالعات نشان می دهد که حدود 75 درصد تیم های مدیریت ارشد ، دید روشنی از ارزش های پیشنهادی به مشتریان خود ندارد. توسعه این لایه از نقشه ی راهبرد ، تیم مدیریت را ملزم می دارد تا درک خود را از مشتری روشن سازد و این موضوع یکی از ارزشمند ترین بخش های طراحی روش ارزیابی متوازن است.

بیشتر بانکها  با 3 راهبرد ذیل خود را در بازار متمایز می سازند:

  1. رهبری در محصول  : بانکی که به دنبال کسب رهبری محصول است، تلاش می کند تا محصولات خود را در قلمروی نا شناخته ، آزمایش نشده و یا به شدت دلخواه به جلو رانده و جا بیاندازد.یک موسسه مالی و اعتباری در ایران با راه اندازی بیدار بانک(بانک شب) و بانک ویژه بانوان سعی در بهره گیری از این راهبرد داشت. برخی از شرکتها مانند سونی  و دایملر کرایسلر(بنز)نیز بر این نوع راهبرد تاکید می ورزند.

  2. صمیمت با مشتری: یک بانک صمیمی ؛ با مشتریان خود اتحاد و منافع مشترک دارد؛ مردمانی که به آن ها  خدمت ارائه می نماید و محصولات و خدماتی که این مردمان نیاز دارند را می شناسد.

  3. برتری عملیاتی  : بانک هایی که از نظر عملیاتی برتراند ، ترکیبی از کیفیت ، سود وکارمزد و سهولت استفاده از خدمات را عرضه می کنند که هیچ بانک دیگری قادر به ارائه ی آن نیست.

بانک هایی که از راهبرد رهبری محصول پیروی می کنند ، باید در تخصصی بودن ویژگی ها و عملکرد محصولات و خدماتشان برتری یابند . و بانک هایی که راهبرد صمیمت با مشتری را اتخاذ می کنند ، بر کیفیت روابط خود با مشتریان و کفایت راه حل های ارائه شده به مشتریان تاکید خواهند ورزید وآنهایی که راهبرد برتری عملیاتی را انتخاب می نمایند بر کیفیت عالی  و هزینه پایین غیر قابلرقابت، تاکید می نمایند.

 

انستیتو بانکداران خاورمیانه

گروه پژوهشی BSC

مجری  پروژه های نظام مدیریت عملکرد در بانکها و موسسات مالی واعتباری




بازگشت به مدیریت

باشگاه بانکداران

ایمیل:

 

رمز عبور:

 
 

برای دریافت مشخصات کاربری خود پست الکترونیک اشتراک خود را در فرم زیر وارد نمایید.



رویداد آتی

برگزاری دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی
برگزاری دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی

ثبت نام دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی (BMBA) باهمکاری و ارائه مدرک دانشگاه تهران آغاز شد.

آرشیو رویدادها »

خبرنامه

بـرای عـضویـت در خـبـرنـامـه، پـسـت الکترونیک خود را وارد کنید.