معرفی مدیریت عملکرد استراتژیک: کات امتیازی متوازنBSC

۱۳۸۹/۶/۲۹


محدودیت هایی بسیاری در روش های سنتی ارزیابی عملکرد سازمانئ ها وجود دارد که عمدتاً بر معیارهای مالی استوار می باشند،ای شیوه ارزیابی نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دست آوردهای حاصله نیز برقرار نمی نمایند. از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت و بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان می باشند.

در اوائل دهه 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده ی بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طی طرحی تحقیقاتی، به بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر جهان و مطالعه ی روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها اقدام نمودند.

حاصل این تحقیق نشان داد شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به معیارهای مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایندهای داخلی، و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می دهند. به این ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار منظر (Perspective) مورد ارزیابی قرار گیرد.

  1. منظر مالی (Financial Perspective)

  2. منظر مشتری (Customer Perspective)

  3. منظر فرایندهای داخلی (Internal Processes Perspective)

  4. منظر یادگیری و رشد (Learning & Growth Perspective)

 

یافته های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکتهای موفق، در هر یک از این 4 منظر، اهداف (Objectives) خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، معیارهایی (Measures) انتخاب کرده و اهداف کمی (Targets) هر یک از این معیارها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر، تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی (Initiatives) جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و مورد اجرا می گذارند (جدول صفحه     ). کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهار منظر نوعی رابطه ی علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد:

برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم(منظر یادگیری و رشد).

کاپلان و نوترون این روش ارزیابی عملکرد Balanced Scorecardیا روش ارزیابی متوازن نامیدند.

طی 4 سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه، تعدادی از سازمانها و شرکتها، روش ارزیابی متوازن را با استفاده از کمکهای مشورتی کاپلان و نورترون پیاده کردند و به نتایج موفقیت آمیز سریعی دست یافتند. این سازمانها از این روش نه نتها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت اجرای استراتژی های خود، استفاده کردند.


روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

گفتیم که معیارهای مالی، شاخص های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه های واقعی ارزش آفرینی در سازمان های امروزی یعنی دارایی های نامشهود نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه های اطلاعاتی و روابط مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. معیارهای مالی را شاخص های تابع یا پیامد (Lag Indicators) نیز می نامند.

آنها نتایج و اقدامات گذشته را نشان می دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ شاخص های تابع یا پیامد، شاخص های مربوط به محرکه های عملکرد آینده یعنی شاخص های هادی (Lead Indicators) را نیز مد نظر قرار می دهد. در روش ارزیابی متوازن، معیارهای هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می شوند. به مدل عمومی روش ارزیابی متوازن که در شکل (1) نشان داده شده است، توجه کنید. همان گونه که مشاهده می کنید، چشم انداز و استراتژی هسته ی مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می دهد. با استفاده از چارچوب ، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، معیارهای مربوط، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می کند.

 

منظر روش های ارزیابی متوازن

در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون برای ارزیابی عملکرد سازمانها چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی، یادگیری و رشد، پیشنهاد شد. بسیاری از نویسندگانی که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این منظر چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند. در حالی که امروزه ثابت شده است که "این منظرها می تواند با توجه به مضامین و حوزه های توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی"، متفاوت باشد. بسیاری از سازمانها به فناوری، نیروی انسانی مسائل محیطی و ذینفعان دیگری مانند تأمین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائل اند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.

 

منظر مشتری

برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری، سازمانها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیــاری از سازمــانها معتقــدند که مشتــریان خــود را مــی شنـاسنـد و مـی داننــد کـه بـرای آنهـا چـه  محصولات و خدماتی عرضه می کنند. مایکل پورتر یکی از صاحبنظران مشهور حوزه استراتژی، معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمانها نتوانند به مزیت های رقابتی دست یابند. سازمانها معمولاً از میان مضامین استراتژیک ذیل مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند.

§    برتری عملیاتی: سازمانهایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقای کیفیت محصول، سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.

§    رهبری محصول: سازمانهایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.

§    صمیمیت با مشتری: در این استراتژی، برآورده ساختن خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه ی بلندمدت برد – برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.

 

منظر فرایندهای داخلی کسب و کار

در منظر فرایندهای داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مسلتزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی، تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها در نظر گرفته شود. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولید، نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.

برخی از سازمانها برای ارائه ی محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمانها می بایست در منظر فرایندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مد نظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط مد نظر بگیرند.

 

منظر یادگیری و رشد

چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه ی تعیین شده در منظر فرایندهای داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامــه ی عمـل پــوشــاند؟ پاســخ بـه ایــن ســوال در اهــداف و معیــارهای مــربـوط بـه منظـر یــادگیـری ورشد نهفته است. در واقع این اهداف و معیارها، توانمندسازهای (enablers) اهداف تعیین شده در سه منظر دیگر بوده و زیربنا و فونداسیونی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط مربوط به منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیتها خواهید شد و همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی مورد نیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان مشخص خواهد گردید. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پرکردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و می باید معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها در نظر گرفته شود. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن ، در این منظر ترکیبی از معیارهای هادی (Lead) و تابع (Lag) تعیین می شوند. معیارهایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثال هایی برای معیارهای هادی هستند و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو نمونه هایی از معیارهای تابع در این منظرند.

 

منظر مالی

معیارهای مالی از اجزا مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، معیارهای این منظر به ما می گویند که حصول موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند، نهایتاً به نتایج و دست آورد مالی منجر خواهد شد.

به عنوان مثال چنانچه وصول مطالبات معوق در نظام بانکی به عنوان یکی از معیارهای اصلی سنجش عملکرد آنها در نظر گرفته شود. حصول هدف کاهش مطالبات معوق از طریق نیل به اهداف و معیارهای منظرهای مشتری، فرآیندهای داخلی بانک و رشد و یادگیری انجام خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود و رضایتمندی مشتریان، ارتقا کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت.   شاخص های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می کنند. نمونه ای از این شاخص ها و معیارها در صنعت بانکداری عبارتند از:

سودآوری به وسیله بازدهی سرمایه به کار گرفته شده (ROCE)

ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA)

قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمت

رشد دارایی های سودآور

کاهش مطالبات معوق

 علاوه بر معیارهای فوق افزایش بهره وری در به کارگیری دارایی ها نیز از معیارهای دیگر این منظرند.

 

روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت تحقق راهبرد

در سال های پایانی دهه ی 1980 بسیاری از سازمان ها و شرکت ها از پیاده سازی راهبرد های خود ناامید شده بودند . در تحقیقی که سال 1982 انجام شده و نتایج آن در مجله Fortuneمنتشر گردیده بود . مشخص شده بود که فقط 10 درصد راهبرد هایی که به خوبی فرموله شده اند ، در عمل با موفقیت پیاده می شوند .لذا  در شرایطی که  مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق راهبرد ها یشان یاری دهد.کاپلان ونورتن طی تحقیقاتی روش ارزیابی متوازن را به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد.

 

چرا راهبرد ها در عمل پیاده نمی شوند ؟

فرموله کردن و تدوین راهبرد یکی از بحث انگیزترین مقوله های مدیریت و کسب و کار در چند دهه گذشته بوده است . برای سال ها ، تدوین یک راهبرد "برنده " به عنوان متمایز کننده ی کلیدی جهت موفقیت سازمان ها تلقی می شد. ولی نکته مهم تر در فرایند مدیریت راهبردی ، موضوع پیاده سازی راهبرد است . در سال 1999 مجله ی Fortuneطی مقاله ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی به خاطر ضعف آن ها در فرموله کردن راهبرد نیست بلکه بدلیل عدم توفیق آنها در پیاده سازی راهبرد است؟ به عبارت دیگر آنها می دانند چه می خواهند ولی نمی دانستند چگونه باید آنرا محقق سازند. محققین دلایل ناکامی سازمان ها در اجرای راهبرد هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند.

 

1. مانع مربوط به عدم انتقال راهبرد

در عصر صنعتی ، به کارگیری موثر و کارای دارایی فیزیکی یک شرکت مهم ترین عامل موفقیت و کسب سود بود . امروزه دانش،مهارت و قابلیت کارکنان ، بزرگ ترین سرمایه سازمان ها برای رسیدن به موفقیت است . اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند ، راهبردهای سازمان را به درستی نفهمند ، چگونه می توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند ؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال راهبرد به همه ی کارکنان سازمان ، کلید موفقیت در پیاده سازی راهبرد است .

 

2. مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با راهبرد(استراتژی)

فرموله کردن راهبرد جزء وظایف و اختیارات مدیر ارشد سازمان است ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحد های مختلف سازمان امکان پذیر نیست . همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق راهبرد های سازمان بیابند . اگر اجرای راهبرد فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مادی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه کارکنان از آن بی بهره شوند ، قطعاً انگیره ی کافی برای حمایت از راهبرد به وجود نخواهد آمد . طراحی و اجرای نظام های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی راهبرد ، می تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد همسویی بیشتر کارکنان با راهبرد را فراهم سازد.

 

3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد

همان گونه که گفته شد تدوین راهبرد جزء اختیارات مدیریت ارشد است ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان ممکن نخواهد شد . مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در سراسر سازمان نسبت به اجرای راهبرد ، فرایند پیاده سازی آن را تقویت می کنند . برگزاری جلسات بازنگری راهبرد نمونه ای از اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای راهبرد است.

 

4. مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

اغلب سازمان ها برای برنامه ریزی راهبردک و بودجه بندی ، فرایند های جداگانه دارند . عده ای در سازمان سرگرم برنامه ریزی راهبردک و ساختن تصویری از آینده سازمان اند و عده ای دیگر مشغول پیش بینی فعالیت های سال آتی وتخصیص منابع مالی و انسانی به این فعالیت ها هستند و در بسیاری از موارد هیچگونه تعاملی بین این دو گروه وجود ندارند . بنابراین چگونه می توان انتظار داشت که راهبرد سازمان بدون تخصیص منابع لازم در عمل پیاده شوند ؟ تنها با اتصال فرایند بودجه بندی به فرایند برنامه ریزی راهبردک می توان از اجرایی شدن راهبرد های سازمان اطمینان حاصل کرد .

 

برطرف کردن موانع اجرای راهبرد به کمک روش ارزیابی متوازن

برای بسیاری از سازمان ها روش ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق راهبرد تبدیل شده است. به عبارت دیگر امروزه روش ارزیابی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی می شناسند و این کاربرد روش ارزیابی متوازن پس از انتشار دومین کتاب کاپلان و نورتون تحت عنوان Strategy Focused Organizaion  (سازمان راهبرد محور ) در سال 2001 که حاصل تجربیات این دو استاد برجسته در ارائه ی مشورت های حرفه ای به بیش از 200 سازمان و شرکت بزرگ و متوسط در سراسر جهان بود ، ابعاد تازه ای یافت.

روش ارزیابی متوازن از طریق کمک به برطرف کردن موانع بر سر راه پیاده سازی راهبرد ، جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق راهبرد تثبیت کرده است .بر اساس روش ارزیابی متوازن، موانع فوق الاشاره را می توان از طریق زیر پشت سرگذاشت.

 

برطرف کردن مانع مربوط به انتقال راهبرد

روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک اقدام به ترجمه ی راهبرد سازمان به اهداف کلی ، معیار ها ، اهداف کمی ، و برنامه های اجرایی در هریک از چهار منظر می نماید. ترجمه چشم انداز و راهبرد به اصطلاحات عملیاتی ، مدیریت ارشد را ملزم می نماید تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه ی چشم انداز نوشته شده است ، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است ، بیان دارد . جملاتی مانند " بهترین در کلاس خود " ، "خدمات برتر " مشتریان هدف "، "مزیت رقابتی "، "جهانی شدن "و نظایر آن تا به اهداف و معیار های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد ، ترجمه نشوند ، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهد شد. در فرایند توسعه ی روش ارزیابی متوازن، تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است مشخص کند که "خدمات برتر " به معنی تحویل سریع وبه موقع خدمات در 95 درصد مواقع مطابق زمان تعهد شده به مشتریان است ، در این حالت همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن، وظیفه ی خود را تشخیص خواهند داد.

 

برطرف کردن مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان

با ساری و جاری ساختن  راهبرد  به همه سطوح سازمانی ، کارکنان بانک این فرصت را خواهند یافت تا نشان دهند که چگونه فعالیت های روزمره ی آنها به تحقق راهبرد بانک کمک می کند.در حقیقت معیارهای ارزیابی متوازن هم در سطح کلی سازمان  وهم در سطح  واحد های ستادی وصفی و حتی سطح کارکنان تعیین می شوند و با اتصال معیارهای ارزیابی به یکدیگر، نوعی همسویی در تحقق اهداف بوجود می آورد.

به جای اتصال سیستم پاداش و نظام جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف کوتاه مدت مالی ، مدیران با استفاده از روش ارزیابی متوازن ، فرصت این را خواهند یافت تا پاداش های پرداختی را مستقیماً به تحقق معیار هایی ارتباط دهند که واحد های ستادی وصفی  سازمان، گروه های کاری یا کارکنان می توانند در آن موثر باشند .

 

برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرایند های برنامه ریزی راهبردی و بودجه بندی را فراهم می سازد. یکی از مهم ترین اجزاء ارزیابی متوازن در هریک از منظر چهارگانه ، برنامه ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و معیار های تعیین شده است. اگر برای معیار ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود ، برنامه ی تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می شود . بنابراین ، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن می باید مبنایی جهت توسعه ی فرایند بودجه بندی سالانه باشد .بدین ترتیب واحد های دیگر سازمان بودجه سالانه ی خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته ی خود تهیه نمی کنند و به جای آن ، هزینه های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده ی آنها گذاشته شده است ، در بودجه آنها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب مدیریت ارشد سازمان  ملزم خواهد بود تا بین برنامه ها و ابتکارات راهبردی با توجه به منابع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه هایی را انتخاب کند که بیشترین تاثیر را در تحقق راهبرد سازمان داشته و کمترین منابع را مصرف کنند.

 

برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد

بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمان ها صرف مقایسه ی ارقام بودجه با نتایج عملکرد شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه ی واحدها اختصاص می یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن ، این امکان را فراهم می سازد تا توجه مدیریت ارشد به عناصر موثر در تحقق راهبرد سازمان جلب شود . ارزیابی متوازن ، چشم انداز و راهبرد سازمان را به مجموعه ی منسجمی از معیار ها در چهار منظر متوازن ترجمه می کند. بدین ترتیب، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یکسری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه ی روابط علت و معلولی، عوامل موفقت مدیریت سازمان، در جریان پیشرفت تحقق راهبرد خود قرار خواهد گرفت. این آگاهی و فراگیری ، علاقه مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه های راهبردک را تقویت خواهد کرد .

 

منظور از "توازن" در ارزیابی متوازن:

شاید به نظر برسد که کلمه "متوازن " در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد معیار های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه ی مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون  ، کماکان اکثریت معیار های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان های معیارهای مالی است.) بنابراین ، صفت متوازن به تعداد معیار ها مربوط نمی باشد بلکه روش ارزیابی متوازن رویکردی است که از جهات زیر توازن برقرار می کند :

 

1.توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اهمیت )

همان گونه که اشاره شد ، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به معیار های مالی ، عوامل موجد معیار های غیر مالی را هم مد نظر قرار می دهد و از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر معیار های مالی متکی اند متفاوت است.

 

2.    توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان

سهامدارن و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند در حالی که کارکنان و فرایند های داخلی کسب و کار، ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می کند تا در خواسته ها و نیازهای ( بعضاً متضاد ) این ذینفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار نماید.

 

3.توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن ، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق هستند. و در کنار آنها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دستیابی اند. در این روش، هر دو گروه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار می گیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود.

 

4.توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد

شاخص های تابع نشان دهنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افرایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص ها هستند. علی رغم اینکه این شاخص ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می رسند ، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده اند . اما شاخص های هادی ، محرکه های عملکرداند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند. "تحویل به هنگام خدمت " یک شاخص هادی برای معیار ی تابع "رضایت مشتری "است، معیار های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی اند ولی اثبات همبستگی بین معیار های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است .

بعضی از سازمان ها به طور مستمر فرضیه های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می دهند . در هر حال روش ارزیابی متوازن معیار ها و شاخص های هادی را در کنار معیارها و شاخص های تابع مورد توجه قرار می دهد .

 

 

 

انستیتو بانکداران خاورمیانه

گروه پژوهشی BSC

مجری  پروژه های نظام مدیریت عملکرد در بانکها و موسسات مالی واعتباری


بازگشت به مدیریت

باشگاه بانکداران

ایمیل:

 

رمز عبور:

 
 

برای دریافت مشخصات کاربری خود پست الکترونیک اشتراک خود را در فرم زیر وارد نمایید.



رویداد آتی

برگزاری دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی
برگزاری دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی

ثبت نام دوره های تخصصی حرفه ای MBA بانکی (BMBA) باهمکاری و ارائه مدرک دانشگاه تهران آغاز شد.

آرشیو رویدادها »

خبرنامه

بـرای عـضویـت در خـبـرنـامـه، پـسـت الکترونیک خود را وارد کنید.